No varejo, a linha de produtos Não-Alimentícios, ou Não Alimentos, como se denomina atualmente, ainda estava associada a uma política comercial que admitia prazos de pagamentos bastante longos, acima de 90 dias. A questão de racionalização de estoques ainda era assunto em aplicação incipiente na indústria, especialmente automotiva. O Sistema Toyota de Produção, caracterizada pelo JIT (Just-In-Time) foi gerado neste ambiente e ainda não sensibiliza-va demais cadeias, nada além de curiosidade e expectativa. Neste cenário, a Logística, propriamente dita, se apoiava nestas iniciativas industriais de redução ou racionalização de estoques, mesmo na cadeia automotiva, como já rela-tou o JG Vantine em seus relatos. Aliás o Vantine eu conheci nos anos 70, na ABMM. Sobre sua visão de Logística só tive contato alguns anos depois.

Neste contexto a CBD – Companhia Brasileira de Distribuição, razão social do Grupo Pão-de-Açúcar tratava os assun-tos de logística em sua Diretoria Comercial (Compras e Abastecimento) como Armazenagem e Transporte, então áreas operacionais fundamentais da Distribuição Física – no Brasil ainda não se tratava o fluxo de informações como parte deste conjunto; a expansão da rede em outros estados fora da Região Sudeste, visava sua consolidação como marca nacional foi na inauguração de mais um hipermercado em Brasília que notou-se a importância de um depósi-to regional para não alimentos, naquela área.

Foi uma excelente oportunidade de atuação e trabalho com o Paulo Lima e com o Dr. Martinelli (Luiz Fábio Jordão Martinelli), respectivamente Gerente Geral de Abastecimento e Diretor de Compras. Os debates envolveram justa-mente o dimensionamento do Depósito Regional, assim denominado.

Sua finalidade era estocagem de produtos para Entregas a Clientes (em domicílio), devendo assim ser restrito. A área, com pé-direito, 7,20m, era inferior a 3.000m². Possuía docas em desnível, cuja construção fora favorecida pelo desnível do terreno. O piso deveria suportar empilhadeiras a combustão. A necessidade de estocagem requerida preocupava a empresa, que sempre fora contra estoques volumosos, devido ao seu custo operacional, independente das condições de compra e pagamento.

A capacidade nominal se mostrou inferior às necessidades requeridas pela área comercial. Considerando os fatores operacionais, o volume de estoque viável seria reduzido em 25%. Ficou evidente a necessidade de racionalização de sistemas de armazenagem, mas ainda era prematuro e inviável devido ao tempo demandado para implantação do depósito, desenvolver projetos para atender estes quesitos. De forma geral ficou claro que:

A) Projetos de Armazenagem em áreas pequenas reduzem a flexibilidade e correm o risco de excesso de manu-seio e, portanto de mão-de-obra, resultando em baixo nível de controle e alto risco de danos e avarias;

B) Os depósitos regionais eram necessários, mas deviam ter capacidade mínima para sustentar, com qualidade, o atendimento das entregas em domicílios;

C) Em projetos futuros deveriam ser consideradas possibilidades alternativas de melhor ocupação volumétrica de espaço. O pé-direito de 7,20m já deveria ser questionado como adequado. Desta forma, estudos de ra-cionalização deveriam ser imediatos;

D) A necessidade de estoque poderia ser suprimida com o conceito de ressuprimento eficaz. Ainda não havia a aplicação do conceito técnico de Ressuprimento Contínuo. Na visão da época a preocupação passou a ser o balanceamento da manutenção do estoque em níveis que não gerassem stock out, com o mínimo custo de transporte ($/unidade);

E) Não era possível contar com a entrega do fornecedor de forma fracionada, assim a dependência da Central de Distribuição em São Paulo, se tornou crescente neste período.

Desta experiência os fatores positivos para a equipe envolvida foi a percepção que as coisas, a situação começa a mudar, pressionadas pelo crescimento sistemático da empresa tanto em volume como em dispersão geográfica, as dificuldades do cenário econômico num ambiente com elevadíssima inflação, o crescimento da exigência dos clien-tes, a redução da flexibilidade dos fornecedores ante o custo operacional, além do valor do tempo. Esta última ob-servação era a preparação inexorável para o ambiente da Logística, reconhecendo e aplicando a utilidade do tempo.

C.B. MARRA
Vantine Logistics Solutions